¿Cómo Identificar Las Fortalezas y Debilidades?

Una fortaleza de la organización es alguna función que ésta realiza de manera correcta, como son ciertas habilidades y capacidades del personal con atributos psicológicos y su evidencia de competencias. Otro aspecto identificado como una fortaleza son los recursos considerados valiosos y la misma capacidad competitiva de la organización, como un logro que brinda la organización y una situación favorable en el medio social. Una debilidad de una organización se define como un factor considerado vulnerable en cuanto a su organización o simplemente una actividad que la empresa realiza en forma deficiente, colocándola en una situación considerada débil. Para Porter, las fortalezas y oportunidades son, en su conjunto, las capacidades, es decir, el estudio tanto de los aspectos fuertes como débiles de las organizaciones o empresas competidoras (productos, distribución, comercialización y ventas, operaciones, investigación e ingeniería, costos generales, estructura financiera, organización, habilidad directiva, etc.)
Estos talones de Aquiles de situaciones pueden generar en la organización una posición competitiva vulnerable.
Es posible destacar que acerca del procedimiento para el análisis FODA, que una vez identificados los aspectos fuertes y débiles de una organización se debe proceder a la evaluación de ambos, es decir, de las fortalezas y las debilidades. Es importante destacar que algunos factores tienen mayor preponderancia que otros, como lo plantea Strickland, al denominar el análisis FODA como la construcción de un balance estratégico, mientras que los aspectos considerados fuertes de una organización son los activos competitivos, y los débiles son los pasivos también competitivos. Pero se comete un error si se trata de equilibrar la balanza.

Lo importante radica en que los activos competitivos o aspectos fuertes superen a los pasivos competitivos o situaciones débiles; es decir, lo trascendente es darle mayor ponderación a los activos.

El éxito de la dirección es diseñar estrategias a partir de lo que la organización realiza de la mejor manera, obviamente tratando de evitar las estrategias cuya probabilidad de éxito se encuentre en función de los pasivos competitivos.

Identificar oportunidades y amenazas.

Las oportunidades constituyen aquellas fuerzas ambientales de carácter externo no controlables por la organización, pero que representan elementos potenciales de crecimiento o mejoría.
La oportunidad en el medio es un factor de gran importancia que permite de alguna manera moldear las estrategias de las organizaciones.
Las amenazas son lo contrario de lo anterior, y representan la suma de las fuerzas ambientales no controlables por la organización, pero representan fuerzas o aspectos negativos y problemas potenciales. Las oportunidades y amenazas no sólo pueden influir en la atractividad del estado de una organización; ya que establecen la necesidad de emprender acciones de carácter estratégico, pero lo importante de este análisis es evaluar sus fortalezas y debilidades, las oportunidades y las amenazas y llegar a conclusiones.
En la matriz que se presenta a continuación, Thompson propone cuales son los aspectos que se deben considerar para elaborar los listados de la Matriz FODA.

MATRIZ FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES

• Capacidades fundamentales en áreas claves.

• Recursos financieros adecuados.

• Buena imagen de los compradores.

• Un reconocido líder en el mercado.

• Estrategias de las áreas funcionales bien ideadas.

• Acceso a economías de escala.

• Aislada (por lo menos hasta cierto grado) de las fuertes presiones competitivas.

• Propiedad de la tecnología.

• Ventajas en costos.

• Mejores campañas de publicidad.

• Habilidades para la innovación de productos.

• Dirección capaz.

• Posición ventajosa en la curva de experiencia.

• Mejor capacidad de fabricación.

• Habilidades tecnológicas superiores.

• No hay una dirección estratégica clara.

• Instalaciones obsoletas.

• Rentabilidad inferior al promedio.

• Falta de oportunidad y talento gerencial.

• Seguimiento deficiente al implantar la estrategia.

• Abundancia de problemas operativos internos.

• Atraso en investigación y desarrollo.

• Línea de productos demasiado limitada.

• Débil imagen en el mercado.

• Débil red de distribución.

• Habilidades de mercadotecnia por debajo del promedio.

• Incapacidad de financiar los cambios necesarios en la estrategia.

• Costos unitarios generales más altos en relación con los competidores clave.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

• Atender a grupos adicionales de clientes.

• Ingresar en nuevos mercados o segmentos.

• Expandir la línea de productos para satisfacer una gama mayor de necesidades de los clientes.

• Diversificarse en productos relacionados.

• Integración vertical (hacia adelante o hacia atrás).

• Eliminación de barreras comerciales en mercados foráneos atractivos.

• Complacencia entre las compañías rivales.

• Crecimiento en el mercado más rápido.

• Entrada de competidores foráneos con costos menores.

• Incremento en las ventas y productos sustitutos.

• Crecimiento más lento en el mercado.

• Cambios adversos en los tipos de cambio y las políticas comerciales de      gobiernos extranjeros.

• Requisitos reglamentarios costosos.

• Vulnerabilidad a la recesión y ciclo empresarial.

• Creciente poder de negociación de clientes o proveedores.

• Cambio en las necesidades y gustos de los compradores.

• Cambios demográficos adversos.

La Matriz FODA propuesta por Thompson anteriormente, constituye la base o el punto de partida para la formulación o elaboración de estrategias, de la Matriz FODA se pueden realizar nuevas matrices, de esta forma de la Matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), se pueden desarrollar el marco analítico y las estrategias a través de las etapas siguientes:

MARCO ANALÍTICO PARA FORMULAR ESTRATEGIAS

Etapa 1: Etapa de los insumos

1. Matriz de Evaluación de los Factores Internos (MEFI).

2. Matriz del Perfil Competitivo (MPC).

3. Matriz de Evaluación de los Factores Externos (MEFE)

Etapa 2: La Etapa de la adecuación

1. Matriz de las Amenazas, Oportunidades, Debilidades, Fortalezas (MAFE).

2. Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción (MEPE).

3. Matriz del Boston Consulting Group (MBCG)

4. Matriz Interna -- Externa (MIE)

5. Matriz de la Gran Estrategia (MGE)

Etapa de la decisión

1. Matriz Cuantitativa de la Planeación Estratégica (MCPE)

Críticas Hacia La Gerencia Estratégica

  En un mundo incierto y ambiguo, la fluidez puede ser más importante que un compás estratégico. Cuando una estrategia se interna en una cultura de la corporación, puede conducir al grupo a pensar de manera alineada. Adicionalmente, puede también hacer que una organización tienda a definirse con patrones demasiado estrechos

La Motivación Dentro de la Gerencia Estratégica

            Es el proceso que hace a la gente actuar. Ella explica por que algunas personas trabajan mucho y otras no. Los objetivos, las metas, las estrategias y las políticas no tienen muchas posibilidades de éxito, si los empleados y gerentes no se encuentran motivados para ejecutar las estrategias tan pronto ellas se formulan. La función motivada de gerencia incluye por lo menos cuatro componentes importantes, el liderazgo, la dinámica de grupo, los flujos de comunicación y el cambio organizativo. Un factor final clave en la motivación de sus subordinados consiste en la necesidad de administra el cambio. Debido a diversos factores internos y externos, el cambio es una realidad en la vida de las organizaciones. La tasa, la velocidad, magnitud y dirección de los cambios varían con el transcurso del tiempo, de acuerdo con el tipo de industria y de organización. Los gerentes deberán tratar de crear un ambiente laboral en el cual el cambio se reconozca como necesario y beneficioso, de tal manera que las personas se puedan adaptar a él con mayor facilidad. La Gerencia Estratégica aplicada a las empresas La gerencia estratégica es de vital importancia en todas las empresas y organizaciones. El proceso de gerencia estratégica se aplica de igual forma tanto a empresas grandes como pequeñas. Desde el momento de su concepción, toda organización posee una estrategia, aunque ella tenga origen únicamente en las operaciones cotidianas. Algunos problemas  que presentan, al aplicar los conceptos de gerencia estratégica, las pequeñas industrias son: falta de capital suficiente para explotar las oportunidades ambientales y un marco de referencia cognoscitivo "cotidiano". Las investigaciones recientes sacan en conclusión que: El proceso de gerencia estratégica en las empresas pequeñas es más informal que en las empresas grandes. Las empresas pequeñas que realizan planificación estratégica tienen un mejor desempeño que las que no lo hacen.

Beneficios de la Gerencia Estratégica

Permite que una organización esté en capacidad de influir en su medio, en vez de reaccionar a él, ejerciendo de este modo algún control sobre su destino. Los conceptos de gerencia estratégica dan una base objetiva para la asignación de recursos y la reducción de conflictos internos que pudieren surgir cuando es solamente la subjetividad la base para decisiones importantes. Permiten a una organización aprovechar oportunidades claves en el medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas internas. Las organizaciones que llevan a cabo la gerencia estratégica son más rentables y exitosas que aquellas que no los usan. Evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y aún las quiebras. Evitan la defunción de una empresa, incluye una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensión de las estrategias de los competidores, mayor productividad del personal, menor resistencia al cambio y una visión más clara de las relaciones desempeño recompensa. La gerencia estratégica incluye una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensión de las capacidades de una empresa en cuanto a prevención de problemas, debido a que ellas enfatizan la interacción entre los gerentes de la industria a todos los niveles. Llevan orden y disciplina a toda la empresa. Es el comienzo de un sistema de gerencia eficiente y efectivo.

LA GERENCIA ESTRATEGICA

Indudablemente que el buen funcionamiento de una organización empresarial lo determina las políticas gerenciales que los responsables de su conducción apliquen para darle operatividad al ente empresarial, de tal manera que cada uno de los departamentos que conforman la estructura organizativa tienen que estar armonicamente conectados con la gerencia general de la empresa, donde se toman las decisiones y se establecen las responsabilidades a cada uno de los involucrados en la organización, y debe ser de allí donde salgan las directrices que regiran el sistema de manera equilibrada y se garantice el éxito y eficacia en sus operaciones .Ahora bien enl único camino para alcanzar las metas de la empresa es mediante la aplicación de políticas basadas en una gerencia que tecnicamente se ha dado el nombre de gerencia estretégica , la cual como su nombre lo indica,está basada en una filosofía cuyo principio radica en tomar las decisiones más aceptadas para contrubuir al crecimiento y desarrollo de la empresa. LUIS, EGUITAR, Y JOSELUIS, JHONNY

PASOS A SEGUIR PARA UNA MATRIZ FODA

MATRIZ FODA

Para un correcto análisis FODA es necesario analizar con detalle la organización y situarla en términos de su ambiente: determinar visión, misión, objetivos, estrategias, metas, así como las funciones y actividades que se requieren para lograr los fines y propósitos deseados. Los planes en este sentido deben responder a las siguientes preguntas:

  

 * ¿En qué situación se encuentra la organización en este momento?

   * ¿Hacia dónde se dirige actualmente?

   * ¿En qué situación pretende estar la organización dentro de uno, tres o cinco años?

   * ¿Cómo se logrará esto?

La planeación estratégica es muy importante y muy útil cuando una organización se enfrenta a cambios en el contexto o cuando atraviesa por una fase de transición hacia una etapa más madura en su desarrollo. Asimismo, resulta útil cuando las estrategias que se han adoptado no producen los resultados esperados. El proceso de planeación estratégica se alimenta del sistema de información. La herramienta FODA se orienta principalmente hacia el estudio y resolución de problemas y se pone en marcha para identificar y analizar las fortalezas y debilidades de la organización, así como las oportunidades (aprovechadas y no aprovechadas) y las amenazas reveladas por la información obtenida del contorno externo.

Las fortalezas y debilidades se refieren a la organización y sus productos, mientras que las oportunidades y amenazas son factores externos sobre los cuales la organización no tiene control alguno. Dichas condiciones deben analizarse en el siguiente orden: 1) Fortalezas, 2) oportunidades, 3) amenazas, y 4) debilidades. Al detectar primero las amenazas que las debilidades, la organización tendrá que prestar atención a las primeras y desarrollar las estrategias pertinentes para contrarrestarlas y disminuir el impacto de las debilidades. Al tener conciencia de las amenazas, la organización aprovechara de manera integral sus fortalezas y oportunidades.

Construcción de la matriz FODA

   1) Identificar  las fortalezas que son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

¿Qué ventajas tiene la empresa?

¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?

¿A qué recursos de bajo coste o de manera única se tiene acceso?

¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?

¿Qué elementos facilitan obtener una venta?

   2) Identificar las oportunidades que son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa?

¿De qué tendencias del mercado se tiene información?

¿Existe una coyuntura en la economía del país?

¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?

¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?

¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?

   3) Identificar las amenazas que son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa?

¿Qué están haciendo los competidores?

¿Se tienen problemas de recursos de capital?

¿Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?

   4) Identificar las debilidades que se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización. También se pueden clasificar: Aspectos del Servicio que se brinda, Aspectos Financieros, Aspectos de Mercadeo, Aspectos Organizacionales, Aspectos de Control.

Las Debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

¿Qué se puede mejorar?

¿Que se debería evitar?

¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?

¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?

De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales señalan las líneas de acción más prometedoras para la organización.

Las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia.

Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los desafíos (combinación de debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente combinación de factores, exigirán una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro deseable.

Finalmente, el análisis y el diagnostico situacional realizados con la técnica FODA permiten evaluar la información relacionada con la organización, su rendimiento, los principales competidores, los productos, las áreas geográficas, los segmentos del mercado atendidos, la situación social, económica y legal, etc. Y conocer anticipadamente las restricciones y ventajas que pueden o no ser aprovechadas por la organización.

CONCLUSIONES

           

   *       El análisis FODA es una herramienta de la administración que permite analizar al entorno de las empresas para detectar oportunidades, fortalezas, amenazas y debilidades.

           

   *       A partir del FODA es posible hacer planes estratégicos para enfrentar la incertidumbre de ambiente de negocios.

   *       El FODA es vital para la administración estratégica y a partir de ella es posible hacer otros análisis para medir la eficacia y eficiencia organizacional.

   *       La matriz de evaluación de factores internos sirve para evaluar el grado en el que la empresa aprovecha sus amenazas e identifica sus debilidades.

   *       Con los resultados de la matriz de evaluación de factores internos es posible determinar si la empresa  va por buen camino o debe cambiar el rumbo de sus planes.

   *       La matriz de evaluación de factores externos permite detectar las oportunidades y el grado en el que la empresa las aprovecha, así como los riesgos y la manera en que los enfrenta.

   *       La matriz de evaluación de factores externos va a permitir a la empresa tomar decisiones con respecto a la manera en que aprovecha las oportunidades y enfrenta los riesgos, para así determinar sus planes estratégicos.

   *       El análisis de las 5 fuerzas de Porter permite a la empresa determinar que tan competitiva es con respecto al mercado o industria en el que se desenvuelve la organización.

   *       A través del análisis de las 5 fuerzas de Porter es posible determinar si la empresa es competitiva o no y en base a esto tomar decisiones sobre costos, comercialización, producción etc.

           

MATRIZ FODA (EJEMPLO)

HERRAMIENTAS PARA TOMA DE DESICIONES

MATRIZ F.O.D.A. Dentro las herramientas que se posee en la toma de decisiones, la técnica FODA, sin duda se constituye en un sistema que proporciona ejecutar estrategias adecuadas en las decisiones adoptadas, FODA es una sigla que significa Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Es el análisis de variables controlables (las debilidades y fortalezas que son internas de la organización y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con mayor facilidad), y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las presenta el contexto y la mayor acción que podemos tomar con respecto a ellas es preverlas y actuar a nuestra conveniencia) Thompson (2008: 21) establece que el análisis FODA “estima el hecho que una estrategia tiene que lograr un equilibrio o ajuste entre la capacidad interna de la organización y su situación de carácter externo; es decir, las oportunidades y amenazas” En tal sentido, el FODA es una herramienta de análisis estratégico, que permite analizar elementos internos a la empresa y por tanto controlables, tales como fortaleza y debilidades, además de factores externos a la misma y por tanto no controlables, tales como oportunidad y amenazas. El análisis FODA consiste en realizar una evaluación de los factores fuertes y débiles que en su conjunto diagnostican la situación interna, así como su evaluación externa; es decir, las oportunidades y amenazas. También es una herramienta que puede considerarse sencilla y permite obtener una perspectiva general de la situación estratégica de una organización determinada.

VIDEO (MISION-VISION)

MISION Y VISION EMPRESARIAL

Toda organización tiene una misión que define su propósito y que, en esencia, pretende contestar esta pregunta ¿En que negocio estamos? . El definir la misión de la organización obliga a la administración a definir con cuidado el espacio de su producto o servicio. La determinación del negocio en el que está una organización, es aplicable tanto a organizaciones no lucrativas o a las que lo son.

“Es una declaración duradera de objetivos que distinguen a una organización de otras similares.”

Es la razón de ser de una empresa, esencial para determinar objetivos y formular estrategias. También se la denomina declaración del credo , de propósito, de filosofía, de creencias, de principios empresariales, o declaración “definiendo nuestra empresa”. Fred David. 

La Gerencia Estratégica.

La formulación de una misión muestra una visión a largo plazo de una organización, en términos de que quiere ser y a quien desea servir, describe: el propósito, los clientes, los productos o servicios, los mercados, la filosofía y la tecnología básica de una empresa. 

La formulación de una misión debe:

1. Definir qué es la organización y lo que aspira a ser.
2. Ser lo suficientemente especifica para excluir ciertas actividades y lo suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo.
3. Distinguir a una organización de todas las demás.
4. Servir como marco para evaluar las actividades presentes y futuras.
5. Formulada en términos tan claros que pueda ser entendida en toda la empresa. La misión hace que las actividades de formulación, ejecución y evaluación de estrategias sean mucho más fáciles. Ejemplo de Misión, Empresa: Plumrose

“Desarrollar, producir, comercializar y distribuir productos alimenticios de calidad que superen las expectativas de clientes y consumidores, generando valor para nuestros accionistas, beneficios a nuestros trabajadores y tratando justa y profesionalmente a nuestros socios comerciales”.

Visión de una empresa

La visión define de manera muy amplia lo que se espera a futuro de la organización, cual es el alcance en cuanto a sector, crecimiento y reconocimiento efectivo, y el porque de ese reconocimiento.

Conjunto de ideas generales que proveen el marco de referencia de lo que una empresa quiere y espera ver en el futuro.

La visión señala el camino que permite a la alta gerencia establecer el rumbo para lograr el desarrollo esperado de la organización en el futuro.

Elementos:

a) Formulada por los líderes de la organización.
b) Dimensión del tiempo.
c) Integradora.
d) Amplia y detallada.
e) Positiva y alentadora.
f) Realista -Posible.
g) Consistente.
h) Difundida Interna y Externamente.